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互联网公司纷纷选择转型以寻求新的增长点,互联网的本质核心就是掌握了用户的入口以后

文章作者:网站概况 上传时间:2019-12-09

原标题:GGV符绩勋: 企业多元跨界领域越多,留住用户概率越大

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原标题:Keep的内生与外联

编者按

随着移动互联网最后的红利逐步枯竭,互联网公司纷纷选择转型以寻求新的增长点。而转型的道路看似繁多,其实无外乎两条,一个是在to C端继续寻找细分需求、满足更多用户,另一个则是在to B尝试企业服务、扩大供应链能力。

“互联网的本质核心就是掌握了用户的入口以后,通过数据不断用各种方式抢占用户的时间与钱包,多元跨界策略正好契合了这一逻辑体系。”

C端需求在前几年还被认为是有大量空间可挖的,主要取决于产品经理的能力是否靠谱,但结果事实证明这条道路并不好走。细分需求之所以称为细分,且当年没被第一时间实现,是有原因的,大部分是有因为其频次和黏性并不强,而其中部分比较刚需的,很快也会被头部公司的产品整合进它的主app里,或者照抄一个,从而分流了用户。

采访 / 齐卿、施杨

而另一个转型的方向就是提供to B类的企业服务,统称可以都算产业互联网,但其实这个赛道里细分行业很多,脏活苦活和信息差不少。过去因为发展效率不如消费互联网,不受资本待见,如今受到各界扶持后,近几年境内外都有一大批优质的企业服务公司成功IPO。

受访人 / 符绩勋(Jixun Foo)GGV 纪源资本管理合伙人

在我国2019年的政府报告指出,未来的重点发展目标之一是:新旧动能转换。什么意思呢?其实就是要把以制造业为代表的传统产业进行升级、同时把以互联网为代表的新兴产业进行规模化。

美团创始人王兴曾说,互联网上半场靠用户红利,下半场靠深挖用户价值。互联网时代,用户、信息和数据的共用性异常强大,企业通过分析用户数据,以多元跨界策略,能够尽可能地将用户留在自己的“地盘”。

传统行业普遍效率低下,但其实市场仍大有空间,而新兴产业过去发展迅猛,如今碰到了市场天花板,如果能构建新型的、产业级的数字生态,打通各产业间、内外部连接,以新兴产业的技术提高传统产业的效率、以传统产业的市场带动新兴产业规模,可能就能达到1+12的效果。

曾领投百度、优酷土豆、去哪儿网、哈罗单车等优秀企业的GGV纪源资本管理合伙人符绩勋对于这一趋势颇为认同。在他看来,互联网的核心就是在掌握用户流量入口后,通过数据不断用各种方式抢占用户的时间与钱包,多元跨界策略正契合了这一逻辑。

这件转型产业互联网的事,互联网公司里阿里开始得比较早,因为它最初的商业模式就是围绕中小卖家建立的。腾讯从去年开始大力跟进,全产业链同时发力。而像美团这样的公司,虽然做了很多吃喝玩乐的消费业务,但王兴自己也认为美团的未来还是要给餐饮企业提供足够好用的企业服务,让它们离不开美团,美团才能长期活下去。

互联网时代的另一种逻辑

腾讯产业互联网的总负责人汤道生曾经提到:“产业互联网不仅仅是ToB、ToG的,归根结底也是ToC的。利用服务C端用户的经验,帮助B端伙 伴实现生产制造与消费服务的价值链打通,以独特的C2B方式连接智能产业,服务产业、也服务于人。”

《中欧商业评论》(以下简称CBR):传统企业的专业深耕与互联网企业的多元跨界,两种理念有何不同?

按照这个思路在发展的还有Keep,在他们和威斯汀酒店的合作里,就属于双方通过企业端的合作,联手去解决用户的共同需求。我觉得除这类合作除了品牌方面的作用,关键需要解决的问题是:许多Keep的核心用户是工作繁忙的白领,出差住酒店健身计划容易被打断,如何继续保持,有没有徒手解决的方案?

符绩勋:传统企业采用的是中心化的思维模式,偏向集中化的管理。无论是酒店企业或者是生产制造企业,传统企业都是在一个特定的领域中深耕细作,致力于把自己的专项做到极致,这是工业时代的发展逻辑。

这样的合作对双方有提出了很高的要求,线上的用户和线下的客户,线上的数据和线下的场地,线上的内容和线下的展示,都需要有效地打通,才能真正做到“哪里都是我的健身房”的体验。而且这类合作的意义还在于,一旦跑通了,代表经典酒店行业与科技互联网行业也是完全可以在除了酒店预订方面达成更深度的合作。

但是在互联网时代,这样的逻辑已经发生变化。技术的革新与运用,使互联网把原本工业时代的整个逻辑链条(供应链条、生产链条或服务链条等)压缩得更加扁平化。扁平化带来的是信息的相互打通,并且变得可持续化。如此一来,人与人的关系、企业与人的关系也开始发生转变。

不过而在这个企业向B端提供价值的过程中,并非所有企业都可以平滑过渡,除了必不可少的资金意外,必须要有自己的核心竞争力和基础积淀才行。

举个例子,在我们使用传统手机的时代,消费者买到一部诺基亚手机后,除非手机发生故障需要维修,消费者与品牌一般是不会有更深层次的联系。消费者如何使用这部手机、用了多少次、评价如何,这些内容也只会在网站论坛上出现。但如今,不管是苹果、华为、三星还是小米,它们无时无刻不在关注着每一部卖出手机的操作状态与使用者的操作习惯。用户上网习惯、手机使用体验,品牌方可以透过产品收集到,并以数据的形式进行把控,由此也形成了品牌背后的用户数据链。企业能够通过这些数据,分析消费者的行为模式。

众所周知的是,腾讯拥有当今国内互联网上最全面的社交关系,以及通过社交关系积累下的关于人的数据,这些成了它们驱动产业互联网跨界合作的切入点。

因此,企业一开始可能只提供了一个硬件产品或者一个服务平台,但透过软、硬件收集到数据,对用户价值进行深挖后,就会发现另外的商机与市场。最典型的例子就是阿里巴巴,先是从淘宝切入做天猫,在服务消费者的过程中积攒了很多数据。根据对数据的分析,阿里巴巴发现了消费者对线上支付的诉求,之后便创立了支付宝。再由支付宝收集更多海量数据,衍生更多的服务与产品。循环往复之后,场景的作用会被不断放大,企业提供的服务也愈加多元化。

比如在和青岛的线下美妆店众妆优选的合作中,腾讯就通过自己的智慧零售工具去赋能这个零售业态。众妆优选利用公众号、小程序以及微信群等多渠道的社交网络进行导流,将这些用户沉淀并转化为数字化会员,在完成基本数据画像后,再对会员进行一对一的精细化随时服务及运营,通过腾讯各平台的工具,增加用户触点时长和场景,实现用户全生命周期的管理,进而提升转化和复购率。

譬如,今天的美团已经筑起了成熟的用户入口,数据分析显示用户有出行需求,而自身条件又允许多元化的尝试,那么向网约车领域跨界自然会被摆上议程。美团实际上是以本地化服务为主线,无论是出行、餐饮还是团购,只要与本地服务相关的业务,美团都有意愿尝试,这就是现今互联网公司多元跨界的特点。

因为在传统的零售业面临着成本不断上涨的今天,流量、坪效、周转率及用户流失及转化率都在下降。而借助大数据及数字化工具对用户进行个性一对一精准化服务与智慧零售结合的能力,才能真正把“经营商品”转变为以“经营用户”为核心的新商业模式。未来,腾讯和众妆优选还有机会共同将其9500家门店有机结合、而不再是割裂独自运营的局面。

所以王兴提出无边界或者跨界理论,我很赞同。我认为互联网的本质核心就是掌握了用户的入口以后,通过数据不断用各种方式抢占用户的时间与钱包,多元跨界策略正好契合了这一逻辑体系。

而Keep的底气和积淀在于这个赛道里最全的健身内容和用户数据,这样它在和众多B端企业合作的时候都有了足够的突破口,比如今年Keep和创维的合作,就是在创维最新发布的Q60智能电视里,搭载了Keep AI大屏互动健身产品。这个产品Keep是使用的自己的动作内容库和用户数据模型,配合上了创维电视端的摄像头功能,可以在捕捉用户动作轨迹的同时进行标准度打分和提供健身指导。

CBR:很多企业都奉行“护城河”理念,认为专业化才能形成较为稳定的核心竞争力,而跨界容易造成能力分散,难以形成护城河。如何看待这个观点?

早期能有这样的积累,是基于其诞生的背景。在互联网早期,健身类内容庞杂而散布在各种渠道,这些内容零散又未经系统整理,Keep为刚刚入门的的健身小白用户提供一套标准化的健身减脂方法,结合移动互联网早期的红利,用户获得了爆发。

符绩勋:讨论“护城河”逻辑时,要具体问题具体分析。企业只在一个领域做一件事,这种匠人精神是值得肯定的,但对企业来说这并不是很好的“防御”。主动跨界攻占其他市场,既是一种进击,也是一种防守。

不过随着数据持续增长,Keep也面临到了所有健身类产品的终极问题:用户留存。无论是健身房还是在自家卧室,无论是线上视频课还是线下私教,很高比例的用户存在坚持不下来的情况。

不可否认,专业化深耕对企业来说有很大的价值,但是企业也要明白,自己是否真正在本领域筑起了足够高的壁垒。在很多细分领域中,一些企业虽然有护城河但是不够深。如果仅仅埋头在自己的领域发展,除非能够发展到像网购领域的淘宝和搜索领域的百度这样的级别,否则当另一个企业拿着在另一个领域里赚到的钱,以“低价策略”或“免费策略”前来入侵的时候,就会显得比较被动。

之所以做实体产品和线下服务,可能对于Keep来说,Keep的非线上类内容提供了一个更强的抓手、包括品牌上的传播,去服务它的所有用户。

CBR:有没有印象比较深刻的多元跨界案例可以与我们分享?

有些新人用户注定流失掉了,有一些新人能坚持下来成为老鸟,Keep如果能够管理他们的健身周期,提供一个完备的解决方案,是一条非常难走的路,而且必然越来越重,但回报可能巨大。作为高流失的健身产品,当你的产品足够多的时候,会有更多的维度吸引到新人,而当新人成为老人之后,让他们有1-2个驱动力离不开Keep,也就够了。

符绩勋:跨界是一个逐渐转变的过程。其实作为企业创始人,每天都在寻求新的高峰,很多时候都面对跨界挑战。以我们投资的互联网汽车企业“小鹏汽车”为例,公司2014年成立于广州,为年轻人造互联网电动车是企业的核心目标。它的产品基因是以消费者体验为中心,目标是成为全球领先的智慧出行制造商和运营商。

产业互联网的特点是,通过核心的数据打通,去完成双方跨界协同的目标。在这个过程,并不是谁服务谁的问题,双方都有各自的核心竞争,能够取长补短,也能够实时配合,才能在满足双方各自的企业诉求的同时,创造出更大的能量。

创始人何小鹏在互联网行业从业多年,转战汽车行业,这对他而言本身就是一种跨界,也是很大的挑战。属于传统制造领域的汽车产业是一个很复杂的领域,从供应链、制造技术到安全性能等各方面都有非常专业的要求。每次做决策前,何小鹏都会花费大量时间与业内专家进行沟通,竭尽所能将互联网思维与汽车行业的运作模式相融合,而这也正是其能否在汽车领域跨界成功的关键。

因此,Keep在硬件、电商和线下服务方面的打法就是,依靠内容品牌蓄起了用户流量池,通过这个用户基础的品牌效应来带货硬件,而硬件获取数据后,反哺内容,以此产生新的流量获取新的用户。

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而这其中的数据,既有来自于自己的,也有来自于合作伙伴的。

“多元跨界”的价值评估

比如,用户到底练得怎么样,获得了什么效果,Keep需要做更多的用户覆盖。所以Keep既自己推出体重秤,也从小米手环那里获得测出来的心率等关键指标。因为孤立的产品价值有限,通过与其它产品的数据打通,组成一个场景才能构成对用户的全面服务。用户在训练后,由系统根据手环反馈的数据打分,就能检验自己的动作完成度,再总结提高。

CBR:从你的投资经验来看,何时是企业实施跨界策略,向新领域发动进攻的最佳时机?

不过,Keep未来的发展还是有一定的隐忧。一方面来自文章开头说到的C端用户红利已经趋于消失,虽然Keep尝试了各个方向的多元化发展,但还未有一个非常强劲的现金牛业务产生。而同时如今Keep上的内容已经比较饱和,新用户往往对于Keep里繁多的产品线无所适从。大的类目比如社区、运动、饮食、硬件就已经四五个,每个模块下面还有若干分支,对一个全面锻炼的老用户当然是好事,但也提升了留存新用户的难度。

符绩勋:要实施多元跨界,首先要站稳脚跟。在自己的领域都还没打下很好基础的情况下,贸然进行跨界反而得不偿失。比如“百团大战”之前,团购领域还在三分天下的时候,美团去做网约车,那肯定会把战线进行不必要的拉长。当团购领域已经有一定集中度的时候,美团就可以考虑是否去抢占新的市场。如果美团不这么做,很有可能在未来,本业会被其他领域的企业入侵。

因为Keep专注于垂直的运动健身领域,那么在未来Keep通过原本免费的线上内容来直接变现几乎不太可能了,那么商业化上无论是做硬件、食品服饰、还是线下门店,都必定就会增加相应成本且管理难度不小。未来,针对如何通过内容长期留存用户、然后获得变现和商业价值,是Keep需要长期探索的一条路。

从另一个有利的角度思考,通过多元跨界,企业所涉足的相关领域越多,留住用户的概率也将越大。

从改革开放至今的四十余年里,我们经历了制造业的快速崛起,金融行业的飞速发展,PC互联网到移动互联网的变迁。这几股力量如今正在交汇,并带领普通用户的生活进入AI、物联网和大数据的时代。

CBR:在不同投资轮次,你们通常怎样评估企业的多元化跨界战略?

在未来,线上和线下将变得密不可分,没有互联网公司,也没有传统制造业公司,所有的公司都是新经济公司,因为所有的公司天然都自带线上和线下的基因和业务。

符绩勋:在早期的投资轮次中,一定是看企业的专业化进程。也就是说,先要在本领域把一个产品、一个服务做透。在经过几个轮次后,当企业形成一定的规模体量,才应该综合自身的情况循序渐进,尝试多元化跨界。

比如哈罗单车利用一年半的时间,抢占了中国二三四线城市的共享单车市场。在抢占了约270个城市的时候,哈罗单车才决定开始在电单车领域进行跨界试点,目的是想知道,能否将服务和产品的“战线”从解决0到3公里需求的单车市场,拉长到3到10公里需求的电单车市场。从单车跨界电单车增加了很多产品与运营方面的挑战,对充电稳定性、电池耐用性等技术方面的要求也更高。企业只能在试错以后逐步放量,看看会出现什么新问题,由此实现逐步跨界。

企业初创时期,都是从单一的领域切入。企业提供的产品与服务是否具有一定的壁垒或可持续性、是否完完全全掌握了客户的习惯与思维方式,都是非常重要的参考因素。还是以哈罗单车为例,无论是做共享单车还是电单车,都属于细分领域的单一入口。但随着流量的增加与对用户价值的深挖,企业开始思考如何升级转变为围绕服务客户“出行”的更大入口。随着用户流量与使用频次的放量,企业将不满足于只做共享单车。此时,跨界入侵其他与“出行”相关领域的决策就开始慢慢形成。

从价值体现的角度来说,企业会像前面提到的那样,先从单一的点切入,然后连成线,再逐步形成一个面。投资人需要在企业发展的不同阶段,去评估它在每一个单一细分市场的价值,再将评估结果叠合在一起,想象出企业未来的发展空间。在这个参考基础上,投资人会决定用多少代价去进行投资。

同时,对不同领域跨界的可行性评估也是很重要的,如果经评估有十足的把握能够抢占到另外一个市场,实现从低频向高频,从低价到高价转变的逻辑,那么投资人就愿意付出更高的代价进行投资。所以估值本身是难以量化的,还是要看多元跨界后,企业未来发展的空间有多大,再来倒推企业的价值可能有多高。一般来说,几亿美元到十亿美元上下的跨界公司,在大多数情况下,投资人还是会以倒推的方法对其进行价值评估。

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传统企业的跨界思辨

CBR:我们讨论了很多互联网跨界发展的话题,那么在非互联网行业,比如医疗领域、科技制造领域、内容创意等,是否也有多元跨界的趋势?

永利皇宫,符绩勋:以现在的内容产业为例,很多影视制作和游戏公司都是依靠开发爆款内容的模式来驱动增长。但很多时候,它们的IP都是一次性的IP,无法进行可持续利用。但我们反观迪士尼的IP却拥有强大的可持续性,其IP价值通过跨界授权进行衍生,甚至可以衍生到地产和旅游产业。

无论是跨界还是转型,互联网思维中的一大理念就是如何把价值进行延续。今天大部分影视制作公司制造了一个爆款,但下一步呢?这个IP可能只是一次性的。

我认为,互联网思维的真正内核并不是简单的联网,更多是对产品和服务的思维方式进行颠覆。如何将原来一次性的消费变成持续性的消费,两者有本质上的不同。在互联网思维中,互联网企业把原来一次性卖给顾客的产品和服务通过跨界或转型,变成可持续性的服务。我们知道,像爱奇艺这样的网络平台也在寻求持续性发展模式,比如把曾经的广告盈利模式慢慢转变为会员付费的模式。

如今,很多传统产业都应该重新思考自己的发展模式。如果依然坚持“做一次吃一次”的思维方式,企业的成长空间和价值空间永远是有限的。所以,传统企业要提升核心竞争力,可以通过多元跨界的方式,把企业变得更加具有长期价值,而这种思维方式可以被应用到不同的传统行业中。

CBR:传统企业好像跨界的例子不多,原因何在?

符绩勋:传统企业其实也有很多跨界案例。但它们跨界的底层逻辑与互联网企业有很大不同。传统企业的跨界比较多地集中在地产领域,比如复星或是新加坡的凯德置地。由于地产企业掌握着庞大的资源与资金,所以有底气尝试跨界到酒店公寓、娱乐地产等相关领域,也可能像复星跨界到钢铁、医疗行业,但其底层核心仍是地产本身。

互联网企业跨界的底层核心则是基于互联网之上,用户、信息和数据的公用性比较强。利用这个特性,亚马逊和阿里巴巴等公司在线上掌握了庞大的资源,其实类似于“互联网领域的地产公司”。而从线上的“互联网地产”向真正的线下地产跨界,就成为现在我们所说的新零售。

再比如,新加坡的凯德置地有三个业务板块,即地产、商场和酒店式公寓。其中商场运用的是传统的商铺租赁模式,邀请实体商家入驻。其实这和淘宝、天猫很像,单从租赁模式来说,只是线上线下的不同。但本质上,传统的商场不能对人流和顾客实施有效监控,人来人往根本不知道消费者具体在商场中干了什么、购物情况怎么样、对于品牌的喜好如何,商场在这些方面完全都是模糊的。传统企业还无法聚焦及抓住单个消费者,并让消费者与商场的关系变为可持续。

我认为,在如今的市场当中,传统企业要实现有效跨界,需要重新思考其业务模式。如果凯德置业将商场板块继续放在传统业务之下,很可能会被拥有互联网思维跨界而来的颠覆者冲击,因为这些颠覆者运用互联网的思维与手段,能够更了解消费者和用户的需求与价值。今天,阿里巴巴在做线下的生鲜超市,但超市是一个很大的人流聚集地,未来通过这个流量切入口,阿里巴巴想颠覆整个传统商场的业态也是完全有可能的。

本文为《中欧商业评论》2018年8月刊焦点【大商无界——正在消融的“专业化”】

去年,一篇美团创始人兼CEO王兴的采访以及随后携程创始人兼董事长梁建章专门撰文的反驳,掀起关于多元化和专业化的讨论,至今余音不绝,关于互联网平台业务边界的讨论依然不断见诸媒体。专业化与多元化之争是一个古老的命题。而在当下讨论这个议题,因为无论是专业还是多元,都被互联网时代赋予了全新的含义。

本期焦点中,我们着重探讨了这个正在消融的“专业化”。

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